06/02/2021

Effektiv führen – Persönlichkeit und Verhalten

In unseren Executive Coachings stoßen wir immer wieder auf die Fragestellung, wie sehr Führungskräfte auf unangemessenes Verhalten ihrer Mitarbeiter*innen einwirken sollen und welche Wirkung sie erwarten, dadurch zu erzielen.

Effektiv führen – Persönlichkeit und Verhalten
© Shutterstock.com | © fizkes

(von Irene Krötlinger und Dr. Maximilian Koch)

Diese Führungskräfte sind meist seit langem erfolgreich in Führungspositionen tätig. Nicht selten haben sie aber immer wieder Menschen in ihren Teams, die ihnen auf die eine oder andere Weise Kopfzerbrechen bereiten.

Nicht wenige Führungskräfte haben aber einen interessanten blinden Fleck, wenn es um die Einschätzung der Persönlichkeit und das Zustandekommen von Verhalten geht. Wie umgehen mit einem Menschen, der stur ist und nur schwer zur Kooperation mit anderen zu bewegen ist? Was tun mit einer Mitarbeiterin, die impulsiv ist und schnell einmal ausrastet? Was verändern, wenn ein Mitarbeiter immer wieder einen Schlendrian hat und andere seine Aufgaben zu Ende bringen müssen? Wie reagieren, wenn eine Mitarbeiterin sich auf ihre Rechte beruft und sich jeder Veränderung verweigert?

Sie sind eben so…

Die Antwort, die wir in diesem Zusammenhang zu hören bekommen ist überraschenderweise nicht selten: „Da kann man halt nichts machen, der ist eben so.“ Oder: „Das hat gar keinen Sinn, die ändern zu wollen, da beißt man sich die Zähne aus.“ Aber – was heißt das dann in der Praxis? Und auch auf diese Frage gibt es eine klare Antwort: Das heißt in der Praxis, dass Führungskräfte häufig eine unverrückbare Tatsache darin sehen, dass Verhalten aus der Persönlichkeit eines Menschen heraus entsteht und daher jede Intervention eine sinnlose Zeit- und Energieverschwendung darstellt.

Das bedeutet, dass diese Führungskräfte resigniert haben in Bezug auf manche ihrer Mitarbeiter*innen, sie daher keine Anstrengungen (mehr) unternehmen, bestimmte Erwartungen anzusprechen, geschweige denn zu erwarten, dass diese von bestimmten Mitarbeiter*innen erfüllt werden. Das heißt aber manchmal leider auch, dass andere, fleißige, unkomplizierte, stets kooperative Mitarbeiter*innen tun müssen, was anderen scheinbar nicht abverlangt werden kann, weil – ja warum eigentlich? Na eben, weil die so sind, wie sie eben sind.

Die Formel für Verhalten

Im weiteren Verlauf des Coachings arbeiten wir mit Führungskräften an folgender Formel für das Zustandekommen von Verhalten – und dementsprechend an ihrer eigenen Verantwortung für das Auftreten bestimmter Verhaltensweisen bei Menschen.

P(ersönlichkeit) x K(ontext) = V(erhalten)

P= Persönlichkeit (inklusive Werte, Einstellungen, Erfahrungen)
K= Kontext (Situation, Umfeld)
V= Verhalten

Dabei sind folgende Faktoren in ihrem Zusammenspiel gemeint.

P steht für unsere individuelle Persönlichkeitsausstattung, inklusive unserer Werte, Einstellungen und Erfahrungen. Und da haben wir mit dem Reiss Motivation Profile® ein exzellentes und detailreiches Instrument zur Verfügung, das einen validen Einblick in die Persönlichkeit eines Menschen ermöglicht.

K steht für den notwendigen und ergänzenden Faktor des Kontexts, als Beschreibung für die Situation, in der sich eine Person befindet. Je nach Persönlichkeitsausstattung wird eine konkrete Situation unterschiedliche Menschen zu ganz anderen Verhaltensweisen veranlassen. Was für manche motivierend wirkt und zu Begeisterung führt, löst wiederum bei anderen eher Zurückhaltung und Flucht aus.

Wie kommt also Verhalten zustande? Lassen Sie uns dies näher verdeutlichen:

Durch die dem Menschen zugrunde liegende Persönlichkeit, inklusive aller gemachten Erfahrungen, Werte und Einstellungen. Das Reiss Motivation Profile® stellt einen zentralen Faktor bei der Erklärung eines auftretenden Verhaltens dar. Das allein reicht aber noch nicht aus. Das können Sie bei sich selbst überprüfen. Mit all dem, was Sie ausmacht, mit all der bunten Vielfalt ihrer strahlenden Persönlichkeit werden Sie nicht immer gleich „funktionieren“, sondern Ihr Verhalten wird sich maßgeblich danach richten, mit wem Sie es in welcher Situation gerade zu tun haben – dies nennen wir den Kontext, das Umfeld. Und dieser Kontext schafft nun Möglichkeiten oder grenzt diese ein, zeigt aber jedenfalls einen Rahmen auf, innerhalb dessen sich Ihr Verhalten nun offenbaren wird.

Ein Praxisbeispiel

Wenn Sie beispielsweise ein harmoniebedürftiger Mensch sind (also eine Kombination aus einem stärker ausgeprägten Lebensmotiv Anerkennung und einem eher geringer ausgeprägten Lebensmotiv Rache mitbringen), werden Sie möglicherweise – obwohl Ihnen das sehr unangenehm ist und Sie es wirklich nicht mögen – mit Ihren Kindern, Ihrem Mann, Ihrer Frau, Ihren Eltern immer wieder Konflikte austragen. Obwohl Sie grundsätzlich dazu tendieren, Konflikten lieber aus dem Weg zu gehen, lassen sich diese im Familienkontext manchmal nicht vermeiden. Deshalb werden Sie abwägen, wo sich ein Konflikt lohnt und wo nicht. Je sicherer Sie sich mit einer bestimmten Person fühlen, desto eher gelingt es Ihnen auch, Konflikte auszutragen. Mit Ihren Geschwistern streiten Sie sich vielleicht sogar hie und da, obwohl Sie das natürlich nicht möchten. Ganz anders mit Ihren Kolleg*innen in der Firma. Sie werden möglicherweise manches, auch Unangenehmes, vorsichtig ansprechen, aber sehr vieles ungesagt lassen, weil es für Sie nicht dafür steht, sich vielleicht dadurch unbeliebt zu machen. Bei Ihrer Vorgesetzten bzw. Ihrem Vorgesetzten ärgern Sie sich manchmal, dass Sie nicht nein gesagt haben, aber Sie wollen keinesfalls eine Diskussion mit ihr bzw. ihm und Sie wollen auch nicht als Neinsager*in dastehen. Daher sagen Sie ja, lächeln und denken sich Ihren Teil. Gegenüber Kooperationspartner*innen, Kunden, Behörden verhalten Sie sich stets extrem zuvorkommend, höflich und kooperativ, nehmen auch Ungerechtigkeiten in Kauf, keinesfalls würden Sie einen Konflikt riskieren.

Das Beispiel macht eines klar: wir sind nicht eine Person, die sich wie ein Roboter in unterschiedlichen Situationen immer gleich verhält, sondern ganz im Gegenteil: die Situation ist für uns ein ausschlaggebender Faktor dafür, welches Verhalten wir zeigen, unabhängig davon, ob wir uns mit diesem Verhalten wohl fühlen oder nicht. Und nicht nur das: Das Umfeld, in dem unser Verhalten auftritt, ist dafür ganz entscheidend. Wenn wir ein Umfeld vorfinden, das uns erst gar nicht ermöglicht, ein schwieriges Verhalten zu zeigen, weil Erwartungen, Rahmenbedingungen und Vereinbarungen ganz klar formuliert werden und Abweichungen davon auch unangenehme Konsequenzen mit sich bringen, werden wir uns überlegen, wo wir uns was erlauben. Wenn es uns aber sehr leicht gemacht wird, aus unliebsamen Tätigkeiten und Situationen herauszukommen, indem wir einfach behaupten: wir sind so, da können wir ja nichts dafür, das ist eben unsere Persönlichkeit, der wir ausgeliefert sind, und wenn unser Umfeld das auch noch resignierend zur Kenntnis nimmt, dann ist keine weitere Anstrengung unsererseits vonnöten, unser – derzeit für andere schwieriges – Verhalten anzupassen.

Fazit

Im genannten Beispiel können Sie nun Führungskraft gegen andere Personen ersetzen. Ob mit unseren Kindern, Partner*innen oder Kolleg*innen, Führungskräften, ob als Mutter, Vater, Bruder, Schwester, Freundin und Freund: Wenn immer Menschen ein für uns problematisches Verhalten zeigen, muss unsere erste Frage lauten:

Was (an diesem Verhalten) ist mein Anteil?

Geht es also um Einblicke auf der Ebene des Verhaltens, so ist es unerlässlich, die beiden Faktoren Persönlichkeit und Kontext in einen Wirkungszusammenhang zu bringen. So lassen sich auch Erkenntnisse für komplexe Verhaltensaspekte ableiten – gleich einem bekannten, von Albert Einstein formulierten Credo:

 „Mach die Dinge so einfach wie möglich, aber nicht einfacher.“


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